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默认在我国医疗体制改革深化背景下，地市级医院作为区域医疗枢纽，正面临DRG/DIP支付改革带来的运营转型挑战。按国家医保局计划，2025年底DRG/DIP将覆盖所有住院医疗机构，其“均值定价、打包付费”机制设定了费用“天花板”——超支自担、结余留用，倒逼医院从规模扩张转向质量效益。
DRG/DIP支付方式的本质是“均值定价、打包付费”，与传统按项目付费模式相比，它为医疗费用设置了明确的支付“天花板”。如果实际治疗费用超出该标准，超出部分需由医院自行承担；反之，若能将成本控制在支付额度内，结余部分则归医院所有。这种机制推动医院在保障医疗质量的前提下，尽可能控制成本、提高效益。然而，地市级医院普遍面临资金、人才和技术资源相对不足的困境，同时又需承担区域内复杂病例的诊疗任务，病例组合指数（CMI值）较高，病种结构复杂。因此，在DRG/DIP支付体系下，这些医院亟需探索如何在维持医疗质量的同时，精准管控病种成本，实现结余留用，从而提升整体运营效率。
传统按科室归集的成本核算方法，就像一个“大锅饭”式管理，难以满足医院精细化管理的需求。根据《公立医院成本核算规范》和《公立医院成本核算指导手册》等相关文件，目前常用的病种成本核算方法包括自下而上法（项目叠加法）、自上而下法（二级分摊法）以及费用成本转化法（成本收入比法）。地市级医院可结合自身信息化基础和管理特点，选择适合的核算方法，逐步建立科学、规范的病种成本核算体系，为管理决策提供数据支持。
获取成本数据之后，医院还需构建多维度联动的病种效益评价机制。这一机制相当于为医院装上一个“智能驾驶舱”，为资源配置指明方向。例如，引入波士顿矩阵，结合CMI值、医疗效率、病种收益率等指标，将病种划分为明星型、金牛型、问题型和瘦狗型，以指导资源配置。此外，还可结合手术分级、诊疗方式等深度探寻优化空间，推动粗放管理向病种结构优化转型。
信息化建设亦是提升病种成本管理效能的重要支撑。通过整合医院信息系统，打通数据壁垒，构建统一的数据平台，实现HIS、病案、医保、成本等系统之间的互联互通。在此基础上，建立具备多级查询功能的运营管理系统，支持从医院、科室、病种到病例的逐层穿透分析，帮助管理者实时监测成本变动，及时发现异常并做出决策。
在掌握病种成本信息的基础上，医院应系统优化临床路径，包括规范诊疗项目、合理使用药品与耗材、严格控制住院天数等内容。同时，借助高值耗材“一物一码”追溯管理体系和SPD物流管理模式，实现从采购到使用的全程监控。在耗材选用上，可优先考虑性价比更高的国产产品，并通过带量采购、议价谈判等方式控制骨科、介入类等高值耗材成本，从而在保障医疗质量的前提下实现有效控费。
病种成本管控的有效实施，离不开与之匹配的绩效管理机制。以目标管理（MBO）为导向，将病种成本指标纳入BSC绩效考核体系，强化科室控本责任；建立“临床科室-运营助理-职能科室MDT”联动机制，专科运营团队下沉一线，定期分析病种运营及病例明细，制定改进措施，协调医务、医保等部门推动落地，形成“目标-执行-反馈-优化”管理闭环。DRG/DIP改革既是挑战也是机遇。地市级医院通过构建病种成本核算体系、多维分析、信息化支撑、路径优化及绩效联动，可实现降本增效，推动高质量发展，为患者提供更优质服务。
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